邦永PM2项目管理软件在系统集成行业中的全面应用

邦永PM2项目管理软件在系统集成行业中的全面应用

作为专业的弱电系统工程承建商,名特网络公司拥有先进的管理理念和管理体系。随着同时在建项目不断增多,协调各个项目及公司各个职能部门...

云南亚太环保PM2运用案例

云南亚太环保PM2运用案例

运用PM2项目管理系统能把公司各部门的数据进行汇总,主要完善了企业内部的管理,完善了各部门之间的流程做到统一化,通过报表的形式体现...

中国机械工业建设总公司应用邦永PM2系统

 

一、公司概况

 

中国机械工业建设总公司(中机建设,CMIIC)始建于1953年9月,是我国成立最早的大型国有施工企业之一。公司目前是建设部批准的工程施工总承包一级企业,拥有AAA级资信等级和商务部批准的对外经营权。中机建设成立50年来,先后承担了数百项大中型重点工程建设,工程领域遍及机械、汽车、建材、冶金、电力、化工、石油、电子、轻工、广播电视、环保、市政、公用和民用建筑等行业,施工业绩不仅遍布全国各地,还在国际工程承包方面取得长足发展,承担了美国、德国、英国、法国、西班牙、意大利等几十个国家和地区的工程项目建设,在国际工程承包与项目管理方面积累了丰富的经验,是我国工程建设行业一支重要的建设力量。

 

二、项目背景

 

作为大型国际工程承包的公司,中机建设有着极尽合理而完善的管理理念和体系,但随着国际化、集团化、多元化的发展进程,公司领导感到如何使国外项目部与公司各职能部门能否及时有效沟通,材料供给是否及时,资源调配是否合理,质量安全事前控制,工程进度能否保证、海外运输监管等方面的问题日益突出。因此提高企业内部管理水平、加大信息化力度,就成为公司领导需要迫切解决的问题。公司领导对目前市场上的项目管理软件进行综合评定及选择,意在选出适合国际工程施工企业项目运做并简单易用的软件来管理整个项目。经过各方面评比及推荐,邦永PM2项目管理系统国际工程版以其适用于国际总承包企业管理模式、简单易用、二次开发能力强等特点获得了相关领导的认可。

 

三、信息化需求

 

中机建设对信息化工作有着深刻的理解和认识,公司各个部门也有非常明确的管理目标和需求:

  • 梳理公司项目管理业务流程,根据公司具体的项目运作状况,建立合乎公司实际情况的几种典型项目管理模式,并以此作为公司项目管理信息系统的基础;
  • 建立公司项目信息数据库和基础数据库,包括项目的执行状态、进度情况、费用情况、合同执行情况等综合项目信息以及材料、设备、供应商、施工文本、政策等基础数据,并在授权的范围内使相关人员彼此分享数据和经验;
  • 建立公司项目执行过程的文件流程和健全数据记录,例如合同审批过程留下的记录,使整个项目执行过程都具有可追溯性;
  • 建立公司在项目实施中的合同管理,以合同为基础建立对项目进度和费用的有效控制指标和体系;
  • 建立公司对项目采购工作的管理,包括申请、定单、入库、出库、盘亏、盘盈、调拨等,并在此过程中能共享厂商、价格、材料等数据;
  • 建立对供应商的合理评定,并能在系统中有所反映;
  • 建立公司的远程办公系统,实现领导查询、海外项目监督等功能,并应有公司统一的项目进度报告模式;
  • 建立项目管理和财务管理的有效关联,以便财务部门在审批费用的时候能参照项目执行信息,使费用预算控制能和项目执行进度结合起来;
  • 建立公司的OA办公系统,实现公司办公管理的信息化,并能和项目管理系统结合起来;
  • 实现海外运输的监管、多币种管理。

 

四、应用效果

 

邦永科技公司的咨询专家在对中国机械建设总公司进行了全面调研的基础上,结合中国机械建设总公司各部门的实际业务情况和邦永国际工程信息化得丰富经验,制定了关于邦永PM2项目管理系统应用方案。通过PM2项目管理系统国际版的协同办公、项目计划、物资管理、设备管理、项目合同、成本核算、文档管理、招标管理、供应商管理、综合查询、出口货运等子系统,实现中机建总工程业务的全面管理。邦永科技有限公司项目顾问、技术工程师同中机建总项共同组成的实施小组通过半年多的实施工作,已经实现了系统全面上线,并顺利在印尼火电等国际工程项目应用,形成了一套中机建总高效的管理模式:

(1)知识管理

通过直接在线编辑整理文档,改变中机多年工作习惯,直接在系统中录入文件,保证项目中产生的每一个文档都保存下来。多条件检索文档实现了文件的快速查找。

(2)计划管理

通过计划模块的应用,中机建立了全过程的项目进度计划,涉及从立项、设计、采购、到工程的全面建设阶段,直到最后的满负荷试运行。实现对国内\国外众多项目进度全过程动态的跟踪、控制、预警,实现公司级的项目规范。

(3)合同管理

通过合同管理模块的应用,公司、项目、各级相关人员能够清楚了解合同执行状况。

(4)物资管理

动态跟踪所有项目物资所到达的阶段,使项目物资状态一目了然。如某台设备已经采购了、还是已经装船运输了,还是已经到达目的港了。各类预警信息及时提示,物资何时出厂、何时到港,方便各相关人员及时配合。

 

 

(5)设备管理

通过设备模块的应用全面反映项目设备的使用和流动情况。对项目的设备使用效率、合理配置形成合理的分析、控制。

(6)成本核算

中机建设通过对成本核算的应用,实现了对项目成本运行情况的监督,也实现了项目预算与实际对比分析, 实现成本的过程分析预警,实现事中事前控制。

(7)项目工作流

通过对项目工作流的应用,项目核心业务数据与工作流模式紧密相连,实现协同工作,同时还对协同的数据进行导向式数据提示。做到了项目业务审批及时、有效、准确、量化。

(8)供应商管理

实现了对供应商的分类管理以及对供应商的评审记录。供应商历史合作评价、合同后评价系统,供应商供货范围、供货能力的统计,需要某种设备时及时能够找到供应商,未来可以达到全球供应商网络为我们的项目支持目标。

(9)招标管理

通过项目招标计划的应用,实现对招标项目的时间安排进行计划。实现考察投标人、资格预审的过程管理,实现发标、接受投标文件、投标保证金的管理,实现开标、评审、定标的管理过程。对招投标过程中产生的标书进行管理。实现对招标项目安排有序、招标过程规范、受控。

(10)出口货运

通过对出口货运的应用,中机实现了对材料设备海外运输的全过程管理,对材料物资从出厂\装箱\发运\投保\报关\到港\入库\出库进行跟踪。

 

五、客户评价

 

邦永公司的PM2物资管理软件极大的方便了我司相关部门的工作,已经具备齐全的各项管理功能,业务数据及流程可以全面实现,使我司在物资管理基本上实现了无纸化操作,使各位领导与同事对目前工作进度一目了然。

——物质采购部经理 吴立群

 

了解详细应用情况及索取行业解决方案:

中交第一公路工程局有限公司海外分公司
--PM2项目管理软件助力其打造成具有国际一流水准的大型工程企业

 

一、公司简介

 

中交第一公路工程局有限公司海外分公司现隶属于中交第一公路工程局有限公司,其总公司中国交通建设股份有限公司系世界500强企业。公司以承建国内外高等级公路、特大型桥梁、市政工程和长大隧道为主,是集施工、设计、监理、科研、检测、机械制造为一体的国家大型公路工程施工总承包特级企业,具有多项专业承包资质。

海外公司承担国外工程施工的历史悠久,其前身为1958年中国人民解放军公路工程第一师援蒙工程处。近50年的海外发展历程,施工足迹遍及蒙古、伊拉克、布隆迪、也门、尼日尔、刚果(金)、菲律宾、喀麦隆、卢旺达、马来西亚、埃塞俄比亚、中非、加蓬、乌干达、科威特、乍得等20多个国家。

已竣工的主要代表的项目有埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴环城路项目(埃塞首都向现代化城市的两大标志性工程之一)、中埃友谊路(被商务部评为对外援助获奖项目)等。乌干达政府授予“最佳承包商”称号。

 

二、信息化关键需求

 

公司的快速发展,对企业内部管理的精细化、规范化和高效性,提出了更高的要求,主要体现在以下几个方面:

  • 随着公司开发额、产值、利润等各项经营指标逐年增长,承接的工程项目数量和投资额都呈快速增长态势,迫切需要一个以项目管理为核心的信息管理系统,摆脱公司管理者受到的时间、地域、部门的限制,实现对分公司及项目部运转情况的动态控制。
  • 公司管理大多处于使用微软办公软件手工处理阶段,这样造成的数据检索、更新困难并且需要投入大量的人力来维护,亟需标准化、规范化。
  • 公司管理者在审批某一业务环节时,提供给决策者的决策支撑数据不足,导致管理者在决策过程中多数依靠经验,亟需信息化数据支撑。

2012年4 月海外公司与专业项目管理厂商邦永科技有限公司就公司的信息化工作达成合作。本次项目管理信息系统的建设目标就是应用现代项目管理思想和信息技术,建立以项目管理为核心,涵盖决策分析、合同管理、物资管理、生产管理、设备管理、供应商网上报价、质量管理、安全管理、制度管理、分包商评审评价管理等各项业务内容的企业全面信息管理系统,它涉及项目整个生命周期全部管理内容。协助企业在确保工程质量的前提下,优化资源配置、降低成本、加快工程进度、保证资金的有效利用。

 

三、系统应用效果

 

由于海外公司的工程项目涉及了“合同币种、结算币种”,再考虑到与主管单位、国内供应商的人民币业务,因此工程合同执行过程的管理成为信息化的核心与关键节点。公司设定了“结算集中、采购集中、资金集中”的管理目标,以项目管理为核心的邦永项目管理系统中的合同管理、文件制度管理模块的先期上线,是实现这一目标极为重要的一个环节。

项目管理信息化系统的一个重要作用就是实现结算集中,实现对人工市场、材料市场、机械设备市场的动态监测,必将为合同集中结算提供强大数据支撑。因此,结算集中也被海外公司确定为管理的重中之重。

项目管理信息化系统的另一个重要作用就是实现资金集中,主要体现在合同集中结算后,合同付款时尽量减少因汇率变动而给企业带来的资金损耗。同时使每一笔合同款项的支付都来源于合同结算使得资金的支出有了依据。

总包分包合同统一管理,所有合同汇总显示,管理者和随时了解合同的基本信息和状态,各种报表从多个角度分析合同执行状况。

“管理要落地,必须要有一种行之有效的工具,这个工具就是信息化。”即企业制度化,制度流程化,流程信息化。信息化对企业流程的改造和优化,能将管理的思路和想法固化,转化成真正的成果。文件制度管理模块的使用,给每个使用者赋予了权限的同时也规定了每个操作人员的工作职责和范围

随着一期系统的正式上线,海外公司承建的埃塞俄比亚、喀麦隆、刚果(金)、布隆迪、乌干达、加蓬、中非、莫桑比克、尼日尔、科威特、乍得等国家的工程项目都已经统一应用、效果显著、获得各个项目管理人员的好评。

 

四、乘胜追击

 

在集中结算信息化取得开门红后,海外公司领导决定一鼓作气将生产管理、物资管理、设备管理、质量管理、安全管理等各项核心业务全部都纳入到统一的项目管理信息平台中。以各项基础业务信息化为根基,实现“结算集中、采购集中、资金集中”的目标。

  • 根据项目物资使用计划和采购周期,实现从材料设备计划、申购、网上询价、供应商网上报价、签订采购合同、物资发运到项目领用全过程管理。
  • 对供应商提供材料设备的价格、质量、供货能力、信誉等方面进行分析,得到性价比最高的产品,同时对供应商进行评审评价。
  • 丰富的查询报表实现不同角度对项目设备材料的采购、发运、领用情况的统计分析。
  • 实现对自有设备、协作单位设备、租赁设备的分类管理。
  • 实现计划产值与实际产值的对比和分析,并通过形象进度使公司重点项目的关键工序得到控制,从而真正实现了“计划总结周周新、现场情况尽掌握、经营风险已谋划、关键工序可控中”
  • 质量管理实现了对项目的全面质量管理,还包括切实可行的质量管理表格和量化分析,以提高项目质量满意度。
  • 安全管理记录了项目安全施工过程中的所有的安全工作报告文档,及安全设备台账。

 

五、信息化建设体会

 

信息化系统的上线,很多时候都意味着资源重新分配和业务流程的变革,必然会遇到各种各样的阻力。解决这个问题应该是充分地沟通和竭力协调,也是在大多数企业行之有效的方法。

邦永公司认为信息化建设,首先是管理先行、规划先行、标准化先行,海外公司整个管理层普遍认可这一观点。在项目管理信息系统的试运行过程中,海外公司首先推进了试点项目,在一系列的制度建设和培训辅导后,该试点项目按计划通过了验收,信息化的全面推广也得以顺利跟进。

找到这“三集中”的关键节点,是以信息化系统为抓手,让业务流程从原有的人为管理的松散架构,变为一种规范化的、各项业务紧密关联的管理模式。

海外公司项目管理信息化系统,名为信息化建设,归根结底推动的是还管理和组织的变革,目的是让分散的企业形成合力,其效果显而易见。系统经过半年运行,项目管理信息化系统经受住了考验,海外公司开始加快这一系统的推进进程。

 

六、结语

 

在国际工程建设市场充满机遇和挑战的大发展时期,海外公司秉承“诚信、合作、人本、创新”的核心价值观,努力将自身打造成具有国际一流水准的、集路桥产业经营和资本运营于一身的大型工程企业,为客户创造价值,为所在国经济建设和社会发展做出新的更大的贡献。邦永公司也愿意将PM2项目管理信息系统成为海外公司腾飞的翅膀。

 

行业典型客户

中信集团国际合作公司、澳马(澳门)建筑工程有限公……

 

了解详细应用情况及索取行业解决方案:

邦永科技助外经集团立海外项目风范

 

一、公司简介

 

中国上海外经(集团)有限公司是经国家商务部(前外经贸部)和上海市人民政府批准成立的综合涉外国有企业。净资产近8亿人民币,总资产35亿人民币,拥有6家全资子公司、3家控股公司和10个常驻境外机构,业务涉及138个国家或地区。集团以国际工程承包为核心业务,主要有五大产品:民用房屋土木工程、工业成套设备工程、现代农业工程、工程配套咨询、工程配套服务贸易。其中,成套设备工程是我集团五大拳头产品之一,分别承接了缅甸照济电站、蒙古都日根电站、越南山洞电站、泰国BNS钢厂、巴基斯坦液化气储罐等超过600个项目。

自1993年至今,外经集团已连续15年入选全球最大225家承包商,被授予ENR荣誉牌,并成为中国服务企业500强、全球华人企业500强、上海企业100强;同时也被中国对外承包商会评为中国对外承包工程企业信用等级AAA级,对外劳务合作企业信用等级AAA级,是上海市唯一的一家获得双AAA级的外经企业。

 

 

二、项目背景

 

上海外经集团由于项目主要分布在全球各地,此前都是各个项目人员通过邮件的方式汇报给国内管理层,业务数据不规范且无法及时传递;项目现场的各种资料基本都在国外,在国内很少存档。虽然项目组定期对公司各管理部门进行汇报,但是管理部门还是无法对项目进行实时控制,特别是作为管理重点的项目设备材料由国内运输国外途中无法跟踪设备材料状态。由于以上种种原因上海外经集团决定改变公司现有滞后的管理模式,以寻求突破性发展。集团以严格控制项目质量为理念,打破以往的管理思路,于2014年与邦永合作,借助于邦永PM2工程项目管理平台实现集团国际工程管理的预期目标。

 

三、外经集团EPC管理难点

 

EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式,总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工,并对建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足功能使用,竣工验收合格并具备使用条件的建设工程。

上海外经集团在承揽国际工程的过程中,也不可避免得遇到以下管理难点:

 

 

  • 文档管理:项目在施工过程中产生大量的项目资料,但是由于项目在国外,项目结束后项目资料无法转化为公司项目的知识积累,无法为其他项目提供有价值的参考依据;
  • 设备材料管理:外经项目设备材料都是由国内采购,在设备材料运输项目现场时,无法掌握设备材料状态,项目人员无法及时了解设备什么时候可以进场,到达那个港口,使得项目人员无法掌控设备的实时状态;
  • 进度控制:外经项目周期比较长,项目经理虽然编制整体施工计划,但是在施工过程中产生大量进度变更,如业主变更,政治冲突等,国内领导层无法实时查看项目进度情况,以及在施工过程中,无法根据计划进度进行控制;
  • 流程周期长:目前所有审批外经集团通过纸质单流转,流程审批步骤比较繁琐,特别是付款流程审批步骤有18个步骤,完整走完一个审批过程需要大量的时间成本,人工成本;
  • 资金核算:由于项目大多在国外,项目资金都是通过外币(美元、欧元)核算,在核算时汇率经常改变,无法有效的转化为人民币产生项目资金流,财务人员经常双重记账,记录本位币金额以及当时的外币金额及汇率;

 

四、应用效果

 

邦永PM2项目管理平台主要包括:协同办公、项目计划、合同管理、物资管理、成本管理、文档管理、质量管理、投标管理、资金管理、领导总览、设备管理、海外运输管理、出口货运、供应商管理 、安全管理、竣工管理、自定义表单、移动应用等20多个业务子系统,各个子系统对应不同的业务内容且互相之间又勾稽关联。由外经集团和邦永上海工程师组成的实施小组,根据外经集团的管理现状及工程中的管理难点,进行了细致的业务梳理和大量的客户化应用工作,特别是针对项目的设备、资金、文档等重点管理业务,经过半年多的全力奋战,达到了预期的管理目标。

设备材料管理:邦永PM2为外经集团量身定制全方位的设备材料管理,结合PM2先进管理理念结合外经集团现状,目前通过PM2平台实现了从设备材料设计清单—设备材料深化清单—设备材料总体计划—设备材料申请—设备材料采购—设备材料装箱—设备材料发运—设备材料入库—设备材料领用的全过程跟踪,公司及项目人员可实时查询项目设备材料状态;

 

 

详细的装箱详单

 

 

  • 进度控制:完善的进度控制,为管理层提供项目施工决策依据,根据项目经理编制的整体施工计划进行预警提示,根据领导层查看习惯一键转化进度模式;

     

     

     

  • 资金核算:项目合同签订时大多数是以外币签订,但是在项目合约部发起收款时,很难知道当时的汇率或者实际到账和当时的汇率不一致,项目合约部发起项目收款时无需关心当时的汇率,财务去银行办理相关手续,在审核相关资料后,实时填报当时的汇率,系统会自动保存本位币和外币,避免了每次财务双重账记账的烦恼;

     

     

  • 流程周期长:外经集团目前抛弃了纸质文件的流转,在系统实现了自动审批,大大节约了很多时间。

     

     

五、总结

外经集团PM2系统的投入使用,使得外经集团信息化建设取得重大突破,系统的成功应用代替了原始纸质的方式,并且目前集团已经建立了标准化的流程、统一的文件模板、规范的应用模式,培养了一批懂工程管理并能熟练使用项目管理软件的复合型人才。最终经过双方的不懈努力,邦永PM2系统超预期完成了领导层的期望,相信在未来邦永科技产品更加丰富,外经集团在PM2系统的帮助下项目管理体系会更完善,更细致;

 

了解详细应用情况及索取行业解决方案: