邦永PM2项目管理软件在系统集成行业中的全面应用

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作为专业的弱电系统工程承建商,名特网络公司拥有先进的管理理念和管理体系。随着同时在建项目不断增多,协调各个项目及公司各个职能部门...

云南亚太环保PM2运用案例

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运用PM2项目管理系统能把公司各部门的数据进行汇总,主要完善了企业内部的管理,完善了各部门之间的流程做到统一化,通过报表的形式体现...

邦永PM2系统在智能交通企业管理中的应用

 

一、ITS行业概述以及在中国的发展

 

智能交通系统(ITS--Intelligent Transport Systems)是将先进的信息技术、数据通讯传输技术、电子控制技术、计算机技术及智能车辆技术等综合运用于整个交通运输管理体系,通过对交通信息的实时采集、传输和处理,借助各种科技手段和设备,对各种交通情况进行协调和处理,建立起一种实时、准确、高效的综合运输管理体系,从而使交通设施得以充分利用,提高交通效率和安全,最终使交通运输服务和管理智能化,实现交通运输的集约式发展。使道路、车辆和驾驶员之间建立起智能联系,借助系统的智能,车辆可以在道路上安全、自由地行驶,靠智能化手段将车辆运行状态调整到最佳,实现人、车、路的和谐统一。

研究表明,采用智能交通系统(ITS)可使城市道路的通行能力提高二至三倍,可使交通拥挤降低20%-80%,停车次数可以减少30%,行车时间减少13%-45%,油料消耗减少30%,废气排放减少26%,交通事故可以成倍地减少,有效提高交通运输效率,从而产生巨大的经济效益和社会效益。

智能交通形成一个系统概念,起始于20 世纪80 年代,其中最具代表性的是美国智能车辆道路系统(IVHS,1992 年)、欧洲高效安全欧洲交通计划(PROMETHEUS,1986 年)、欧洲车辆安全道路结构计划(DRIVE,1989 年)日本的道路交通信息通信系统(VICS,1995 年)。它们共同的特点是:将先进的信息技术、计算机技术、数据通信技术、传感器技术、电子控制技术、自动控制理论、运筹学、人工智能等有效地综合运用于整个交通服务、管理与控制,从而建立起来的一种大范围、全方位发挥作用的实时、准确、高效的运输综合管理系统,以解决日趋恶化的道路交通拥挤、交通事故和环境污染。

美、欧、日是世界上经济发展水平最高的国家和地区,也是世界上ITS 开发应用的最好国家。从它们发展情况看,ITS 的发展,已不限于解决交通拥堵、交通事故、交通污染等问题,也成为缓解能源短缺、培育新兴产业、增强国际竞争力、提升国家安全的战略措施。

在中国,20世纪80年代就已从治理城市交通管理开始入手,运用高科技来发展交通运输系统。20世纪90年代,一些高校和交通研究机构开始了城市交通诱导系统技术的研究和尝试,开始跟踪国际上智能运输系统的发展,交通部也将智能运输系统的研究纳入了公路、水运科技发展“九五”计划和2010发展纲要。目前中国正在进行和已经完成的和车辆通信相关的项目及课题也有很多,例如:在“九五”、“十五”、“十一五”中国国家科技攻关计划关于智能交通项目实施的基础上,北京实施了“科技奥运”智能交通应用试点示范工程,广州、中山、深圳、上海、天津、重庆、济南、青岛、杭州等作为智能交通系统示范城市各自进行了有益的尝试。在高速公路方面,中国内地大多数省区实现了省区内不同范围的收费系统联网。2010年6月,中国工业和信息化部批准了中国铁路通信信号集团公司承担的基于TD-LTE的高速铁路宽带通信的关键技术研究与应用验证课题申报书。同年,国家“863”计划中启动了车路协同、城市交通协同等智能交通方面的项目。2011年1月7日,由中国测绘科学研究院、首都师范大学以及北京航空航天大学联合承担的国家“863”课题“车辆多传感器集成关键技术研究”顺利通过科技部验收。

目前,智能交通在我国主要应用于三大领域:

1、公路交通信息化,包括高速公路建设、省级国道公路建设公路交通领域

目前热点的项目主要集中在公路收费,其中又以软件为主。公路收费项目分为两部分,联网收费软件和计重收费系统。此外,联网不停车收费(IETC)是未来高速公路收费的主要方式。

2、城市道路交通管理服务信息化

兼容和整合是城市道路交通管理服务信息化的主要问题,因此,综合性的信息平台成为这一领域的应用热点。除了城市交通综合信息平台,一些纵向的比较有前景的应用有智能信号控制系统、电子警察、车载导航系统等。

3、城市公交信息化

目前国内的公交系统信息化应用还比较落后,智能公交调度系统在国内基本处于空白阶段,也是集成商可以重点发展的领域。在地域分布上,国内的各大城市特别是南方沿海地区对于智能交通的发展都非常重视。

 

二、ITS项目应用PMIS的必要性

 

对于大多数ITS从业企业而言,行业内竞争的加剧、项目要求的提高、在建项目数量的增长、成本费用的压力、公司规模的迅速扩大,无不对管理提出了更高的要求。,因此,选择适合自身的企业管理模式及应用符合管理需要的管理软件并制定合适的实施策略,也就成为企业进行规模化运营、跨越式发展的必由之路。。

经过笔者对北京瑞华赢科技发展有限公司、中兴智能交通(无锡)有限公司、北京公科飞达交通工程发展有限公司等多家ITS企业的需求调研分析,项目管理中都存在以下管理上的业务难点。

(一)主合同清单与采购过程难以贯通

  • 在实际的业务过程中,主合同清单由业主方给出,ITS企业依据主合同清单进行投标报价并以此清单为项目范围,但主合同清单会存在以下几类问题:

    主合同清单中设备并非标准件,需要采购零部件进行组装后才能交付;

    主合同清单只要求了主要技术参数或品牌,并未指定具体的设备;

    主合同清单没有统一的标准,同一个设备,在不同的清单上名称完全不同;

  • 正是由于以上的种种问题,导致与业主方沟通的主合同清单,和内部物流供应链上所使用的采购清单,不能进行对应,并由此衍生出一系列的管理难题。

    如何多项目合并需求集中采购?

    如何在多个项目上跟踪同一设备的使用情况?

    如何从主合同清单的角度查看采购进度?

(二)OA软件难以实现协同办公

OA软件,本来是要实现办公自动化的系统,对于行政办公:收文、发文、通知、新闻公告、印章、车辆、办公用品等事务的管理,还能胜任,但在复杂的项目业务流程面前,却显得无能为力。

  • 一张标准的业务单据,所有的内容都需发起人一一填写,效率低下;
  • 审批人在审批过程中,无法查看相关联的业务数据作为决策支持;
  • 审批过程中无法实现报警提示和限制提醒;
  • 审批之后的业务数据,无法自动进入统计报表,还需人工进行报表更新。

(三)变更导致一片混乱

不确定性是项目管理的一大特点,特别是ITS项目,变更更是频繁,而且变更的形式也原因多于其他项目。

  • 正式变更与预变更

    业主方出具正式变更文件的变更;

    业主方还未出具正式变更文件,但需求先进行施工或采购;

    预变更转为正式变更。

  • 金额变更或者清单变更

    主合同总价有增或有减,但主合同清单未变化;

    主合同总价未变化,主合同清单有增或有减;

    主合同总价和主合同清单均有变化。

  • 主合同清单变更与采购清单的关联变更

    主合同清单的变更,导致原采购清单的设备需要变更;

    采购清单中的设备由于停产、价格、技术等原因导致变更,引起主合同清单的变更。

(四)总部与项目现场业务沟通困难

项目类型多、项目分布广、沟通汇报机制的缺失,导致总部领导、各职能部门与项目部之间的沟通,只能依靠电话、传真和邮件来进行,极大的影响了总部对项目部状况的掌握,也影响了PMO、采购部、财务部等各部门与项目部之间的正常业务协同。

以采购申请为例:项目部通过邮件将申购清单发送给采购部,采购部核对无误之后向供应商下达采购订单,并由供应商将设备发送至指定的位置。看似简单的流程,在实际工作中就出现了种种的麻烦:

    项目部提交的采购清单太过模糊,如何确定采购哪个设备?
    项目部如何追踪清单的采购进度和预计到货日期?
    如果是多次申请并且分批次发货,项目现场依据什么进行验收入库?
    采购部如何才能了解项目现场的入库情况?

(五)成本控制缺乏有效手段

设备材料、劳务分包、管理费用及人员工资奖金是ITS项目主要的成本构成,其中又以设备材料为重中之重,很多企业由于缺乏有效的成本控制手段,基本处于秋后算账的状态。

ITS项目上,设备主要是IT类的设备,种类多、品牌多、供应商多、代理商多、价格变动快,如何降低采购成本,是一个很大的问题。

ITS公司在项目上一般只派遣项目经理和技术人员,因此为数不多的土建施工或者设备安装类的工作,都交由劳务分包单位完成,如何很好的管理劳务分包的工程量清单,如何管理劳务分包完成的工程量结算,也是管理中的重点。

ITS项目在异地施工的过程中,差旅费、房租、水电、招待、车辆、零星采购都需要从公司预支备用金,再按月进行报销,没有计划的备用金支出、没有计划的报销、备用金挪用都是导致费用超支的原因。

(六)经营分析无从下手

多组织、多种类型的项目、复杂的项目管理过程、复杂的成本构成导致不同的统计口径,是汇总企业经营数据的难点。不能汇总统计实际完成的合同额、采购金额和费用金额,自然不能与年度的指标值进行对比分析,指标完成率、利润率等更无从说起。

实施PMIS对于ITS企业,不论从基础业务的梳理规范,还是从领导的决策分析,都具有重要意义:

  • 信息化建设可以促进公司持续、健康、快速发展;
  • 有助于实现管理方式由粗放型向集约型的转变;
  • 节约项目成本,提高项目利润率;
  • 信息化可以规范流程,提升企业管理水平,提高各部门工作效率;
  • 可以提高各级人员的管理素养;
  • 有助于提高资金流、信息流、物流和知识流的流动速度,从而大大提高决策的效率性、科学性。

 

三、PM2系统的主要功能和特点

 

(一)主要功能

“一个平台、两大系统”是对PM2系统主要功能的概括

  • 1、一个平台

    建设统一的项目管理信息化标准体系,统一的流程、标准、规则和内控标准;

    建设统一的数据操作平台,所有的用户在同一个工作环境下开展工作,建立统一的信息沟通平台;

    建设统一的数据分析和监控平台,为领导决策提供实时、准确、全面的数据,满足不同层次管理者的需求。

  • 两大系统

    (1)、项目管理信息系统

    综合项目管理系统主要以项目执行数据和合同执行数据做支持,使业务管理人员能够及时掌握项目各项业务动态:进度、供应链、成本、合同、资金、质量、费用、CRM、人力资源等,并在此基础上进行分析、控制,从而提高业务管理水平,提升项目绩效。

    (2)、经营管理与决策信息系统

    一方面将企业的经营指标分解下达到相关的部门或者个人,另一方面,自动将项目执行的数据:销售合同额、收款额、利润率等与绩效指标进行对比。经营和决策支持信息系统主要以项目管理信息系统数据为支持,使办公自动化与业务数据无缝连接,使企业领导根据自身权限进行决策,并可穿透查询决策支持数据。

(二)应用特点

  • 按照角色岗位职责定制操作界面

    由于各项目干系人在项目管理中所处的角色、层级不同,他们关注的信息的内容、角度、颗粒度也差别很大。PM2项目管理系统提供的“我的工作室”功能,就是让每个用户进入系统时,就仿佛到了自己的办公室,看到的内容都是自己最关心的业务内容;最常用的操作菜单已经摆放在首页;并且将待处理的业务推送到用户名气。通过此功能,可以为每个项目管理参与者营造一个度身定制的办公空间。

  • 智能预警机制

    动态预警机制,突出监督时效,针对工程项目管理工作周期长、范围广多、任务重的客观情况,系统在业务处理过程中,增加了智能预警机制,对于即将到来的待办工作、待付款项、重大任务、成本超支等工作,设定临界值并根据判断自动报警,体现管理的时效性。

  • 完备的数据授权机制

    为满足集团—分公司—项目部三级管控,PM2系统设置了多种授权机制:系统管理员分级、组织机构权限、角色权限、菜单权限、数据类型权限、数据权限……,从而实现组织级、项目级、具体功能级和文件数据级别的安全控制。

  • 报表格式自定义

    采用功能强大的fastreport报表控件,允许客户自行设计、修改以及输出报表

  • 贴近中国项目管理的业务流程设计和操作方法

    “三边工程”、“未签合同先施工”、“未提计划先采购”等一系列问题,是国内工程项目管理中常见的问题,正是这些充满“中国特色”的业务,导致国外用的很好的软件在中国“水土不服”。因此,PM2一方面遵循PMBOK的管理理念,另一方面从国情出发,开发出既体现项目管理思想,又贴近客户需求的产品。

 

四、实际ITS项目中的应用情况

 

(一)清单管理

针对ITS项目主合同清单的管理特点,PM2系统特设了“拆分”或者叫“编码转换”的功能,用于处理ITS项目上“深化设计”的业务过程,通过这个“预算”的过程,形成项目上真正的设备材料采购清单,在这个过程中将主合同清单编号与采购清单编号进行对应,并在计划、申请、订单、入库全过程进行关联,主要一来,实现了主合同清单与采购清单的全程贯通。

对于主合同清单上的任何一项,都可以方便查看所处的采购状态:未签合同、已签合同、已发货、已入库,并可查看相关联的合同签订日期、预计到货日期、发货日期和实际到货日期等等。对于采购清单的中任意采购项,可以方便查看用于哪个项目,并进一步查看用在什么系统和具体的部位。特别是主合同清单中整套设备,由多个供应商分开供货,往往出现某一设备不能到位单位整套设备验收的情况,通过清单的关联,可以大大缓解以上问题。

(二)协同办公

“有源协同”是PM2系统设置协同办公模块的初衷,正是基于系统中的海量业务数据,解决了普通OA对业务审批无能为力的致命缺陷。

以采购合同付款为例,说明一下有源协同的优势:

首先,采购员在编辑“采购合同付款单”时,选择要付款的合同即可,系统自动将此合同所关联的项目信息、供应商名称、账户、合同金额、应付款金额、累计付款金额、累计付款次数以及到货结算单自动引用过来,采购员只需要输入本次申请付款金额,点发起流程的按钮,自动会根据合同类型、申请金额判断应该按照什么流程进行审批。

其次,审批人在收到审批的提示信息之后,可以直接查看采购员所发起的原始单据,并非常方便的关联查看原始合同信息、历史变更情况、到货验收情况、发票开具情况等等一系列决策支持数据,最终决定审批意见。

最后,经过多个审批人的流转,审批金额会通知到财务人员,出纳根据审批金额进行付款,整个流程结束后,该单据上会保存申请付款金额、审批金额和实际付款金额三个数字,并根据这三个数字,更新所有该合同涉及的报表:合同台账、采购付款明细、乙方合同汇总、项目资金支出表等等。

这样一来,业务与OA进行了完美的融合,操作员表单发起和报表统计工作都通过系统进行了解决,同时由于提高了决策支出数据,也大大提高了审批人的审批效率。

(三)变更控制

在很多ITS项目中,都出现过增加的工作量没有及时补签手续文件而没有在竣工结算时拿到款项的事件,也出现过主合同清单经过一连串变更而一片混乱的情况。

针对这种情况,PM2系统优化了对变更的控制。

首先,将原来变更功能改为“实际变更”,同时增加“预变更”功能,并将“预变更”与“实际变更”进行关联,允许“预变更”转为“实际变更”。并在报表中,在原来已有的“合同原金额”“累计变更金额”“变更后金额”的基础上,增加了“累计预变更金额”“累计实际变更金额”和“预计合同金额”等三个字段。

其次,将主合同的金额变更、主合同清单的变更与采购清单的变更,三位一体进行综合管理。可以方便查看金额变更所包含了主合同清单的变化,以及由此引发的采购清单的变更。

最后,针对主合同清单和采购清单的“原始清单”“当前清单”“追加清单”“取消清单”“替换清单”等等一系列报表,都可以自动生成,并具有可关联到变更单进行查看变更的过程。

(四)进度管控

如何给不同层次的项目管理者提供适合的查看报表,一直是困扰项目经理的问题。特别是关于进度的管控,太粗抑或是太细,都达不到管理的要求。

因此,PM2系统采用了多种进度报表相结合的方式:进度实际执行项目的项目经理和其他参与的技术人员,采用4-5层分解的WBS来进行进度管控。对于分公司或者事业部经理,通过关键路径或者里程碑计划来进行进度查看。而对于集团公司级别的领导,PM2系统则采用了“项目全程可视化”的概念,按照项目类型设定项目的重要进度节点(不限于施工进度),并将进度节点与系统中的具体业务单据关联,通过业务数据来驱动进度节点的完成情况。

例如:“主要设备采购到货”的节点关联的就是采购订单,采购订单上的设备到货验收,该节点就会显示完成状态,否则就是未完成或者拖期。这样就将整个系统的所有方方面面的数据,完全整合为一个“项目全程可视化”的图形,通过图形,既可以看到进度状况,也可以看到采购、成本、资金、质量等各个方面,真正是将项目概况一览无余。

(五)成本控制

控制和降低成本,是每个企业的不懈追求。

首先,建立供应商信息库、物资设备编码库,并在此基础上建设供应商设备价格库,将历次采购成交价格、供应商投标价格和询价报价都纳入到平台中进行管理,并建立询价采购平台和竞价采购平台,通过纵向和横向的对比以及总部集中采购,最大限度的降低采购成本。

其次,建立分包商入围制度,只有评审通过的分包商才能承接分包工程,并对分包合同的工程量清单进行严格把关,并通过设备材料的出库数量与结算工程量清单的数量对比,防止工程量结算中可能出现的问题,同时,对于设备厂商提供安装服务的设备,坚决杜绝再次签订安装服务合同的情况。

再次,对于项目实施阶段的管理费用,一方面按照公司规定编制项目实施阶段的费用预算,另一方面,将费用预算分解到项目实施的各个阶段(月份),费用预算是项目进行备用金支出的依据,而各个阶段(月份)的费用计划,则是项目部进度费用报销的依据,费用超支部分,无特殊原因坚决不允许报销,有特殊原因的,通过费用变更流程,说明原因并经过相关主管领导的同意,修改原费用计划上限,方可进行报销。

(六)经营分析

经营分析分为项目经营分析和企业经营分析两个层次,项目经营分析主要是从项目收入和项目成本对比的角度来看此项目的盈亏情况、毛利润情况,它所基于的是单个项目的完整数据,或者是其他类似项目的数据,分析的方式无外乎纵向或横向的对比分析。

而企业经营分析则是对公司内的所有分支机构的不同类型的项目进行分析,一般来讲,企业会制定年度的各项经营指标,并将指标值分解到各个分支机构,通过PMIS自动统计实际的经营数据,与指标值进行对比分析。

简单的分析可以看到各个分公司的产值情况、收款情况、利润情况以及费用情况,更进一步的分析,则可以找出增长最快的明星业务,贡献最多的业务和即将走向萎缩的业务。

 

结论

 

企业信息化建设,是企业为了适应快速发展变化的市场环境,提高效益和发展能力,应用信息化网络技术提升管理,再造和规范企业流程的变革过程;是传统手工管理向现代信息化管理转变的过程;是企业在基础设施、技术应用、结构调整、资源拓展、管理制度、绩效考核等方面向信息化转变的过程。

ITS企业通过PMIS系统的实施,达到了以下管理目标:

  • 创建全面的信息化管理系统基础环境

    通过建立项目管理系统、人力资源管理系统、工程计划管理、物资采购系统、合同管理系统、经营管理和决策系统,实现系统间数据共享,按公司、分公司、项目部的管理幅度和深度来设计各业务系统的功能,以信息化手段提升和改造传统管理模式。

  • 通过综合项目管理系统提升企业对分公司、项目部的管理控制能力

    建立综合项目管理系统,提高公司对事业部和项目的跟踪管理和动态监控。利用计算机网络和互联网实现项目进度、费用、合同、收付、质量、文档、采购等数据的监控和相关项目辅助文档的传递,提高业务监管能力和快速响应能力;实现信息资源库数据的采集和利用,推进企业管理流程的制度化、标准化和规范化建设,提高企业的管理效率。

  • 通过建设决策支持系统提高企业领导决策能力

    通过建设决策支持系统,使公司各级领导及时了解掌握项目动态,及时发现问题,进行快速决策;使项目部管理人员提高项目管理的规范化程度,提高管理质量和工作效率。

 

了解详细应用情况及索取行业解决方案:

邦永科技:携手北京瑞华赢 促进智能交通信息化发展

---邦永PM2项目管理软件在智能交通信息化领域的全面应用

 

一、客户概况

 

北京瑞华赢科技发展有限公司(以下简称“瑞华赢”)是一家致力于智能交通产业发展的高新技术企业,2001年,瑞华赢成功并购华能基础产业(香港)投资有限公司在智能交通领域的业务,经过多年发展,已成为中国智能交通行业的领军企业。瑞华赢业务涉及城际智能交通、城市智能交通、轨道交通、交通信息化与增值运营服务四大业务领域,为客户提供智能交通信息化整体解决方案与服务。

目前,公司已在全国设立了三家分公司、五个大区,业务范围覆盖了全国二十多个省、市、自治区。瑞华赢先后承建了80多个高速公路机电项目、城市智能交通和轨道交通项目。代表性项目包括:首个由中国公司中标、国内迄今单项合同额最大的世界银行贷款机电项目——河北石安高速公路机电项目、世界建设规模最大的高速公路隧道机电项目——陕西秦岭终南山公路隧道监控项目、国内规模最大的隧道群项目——陕西西汉高速公路隧道群、开封黄河特大桥监控项目、乌鲁木齐外环交通改善项目、武广高铁项目等。瑞华赢在行业内率先通过了“ISO9001∶2000质量管理体系、ISO14001∶2004环境管理体系、GB/T28001-2001职业健康安全管理体系”三个体系认证,建立了全方位的工程管理和质量控制体系。瑞华赢承建的项目先后获得“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“国家环评大奖”等多项国家级大奖,并连续被评为“全国十佳高速公路机电系统集成商”。公司还先后获得“中国高速公路20年•信息化奖”、“中国优秀企业”等荣誉称号。

 

二、管理难点与信息化动因

 

随着中国智能交通产业的快速发展,北京瑞华赢科技有限公司迎来了事业发展的高速期。公司承接的项目不断增多,公司规模不断扩大,加上客户需求变化的不断加剧,企业内部原先以半手工管理为主的管理模式已不能适应企业进一步发展的需求。公司各部门将主要精力放在做计划、做报表的基础上。因此,公司内部出现了信息反馈不够及时,计划、采购安排不尽合理;进度管理基本依赖人工方式;部分产品不能按时到货和项目成本有失控危险等问题。

为了更好的抓住市场机遇,针对上述问题,北京瑞华赢科技公司决定建立综合的项目管理信息化平台,进一步完善公司内部信息化管理体系,提高公司工作效率,增强公司在智能交通领域的核心竞争力,满足公司快速稳定发展的需求。

鉴于此,北京瑞华赢科技发展有限公司通过对目前市场上的项目管理信息化系统厂商进行综合分析与评价,最终选择与行业内知名项目管理软件厂商北京邦永科技有限公司建立信息化方面的战略合作关系。北京邦永科技有限公司凭借旗下产品邦永PM2项目管理软件先进的技术力量、丰富的实践案例、简单易用的操作方式和强大的二次开发能力等特点赢得了北京瑞华赢科技发展有限公司高层领导的一致认可。

 

三、信息化建设的应用目标与总体思路

 

通过北京邦永科技公司咨询顾问历时1个多月的时间对瑞华赢各项业务的前期调研与分析,对各类项目业务流程和关键业务控制点的梳理与研究。针对瑞华赢项目管理信息化需求,邦永科技凭借多年在智能交通项目管理信息化领域的丰富经验,制定了一套针对公司各职能部门进行项目管理信息化建设的应用目标与总体思路。

 

(一)应用目标

 

按照“总体规划、分步实施、重点培训、全面应用”的原则,结合瑞华赢公司高层领导的新思路,真正实现业务一体化,管理精细化,制度标准化,全面提高公司的信息化及现代化管理水平。

 

(二)总体思路

1、各区域项目部---实现管理工作标准化

    1)完成所辖范围内已中标项目的承建工作,并跟踪市场信息、维护周边关系,争取新项目中标;

    2)各区域的市场开拓,项目的前期跟踪,并与公司投标部配合进行本区域投标工作;

    3)中标项目的执行,如联合设计、项目施工、变更工作跟进、项目收款等;

    4)做好完工项目的缺陷责任期维护工作与已完工工程的后期维护工作;

    5)费用标准控制在公司要求的成本范围内,进行项目成本核算、设备入库;

    6)实现各区域经理配合公司各部门工作,按照公司财务制度做好项目财务工作、以及项目账户管理;配合公司商务部进行设备采购询价及谈判工作;

    7)按照公司统一标准管理、培养、锻炼专业团队;

    8)规范各区域的行政管理和人事管理工作;

    9)可以实现各地区经理可根据该区域实际情况,参与公司制度的制定;在公司总体要求的原则下,制定大区的工作、管理制度。

2、城市智能交通事业部---加强内部管理

    1)工程项目方面

      A、完成中标工程项目的项目验收工作,并取得证书;

      B、完成项目招投标及市场开发工作;

      C、在公司各职能部门的配合管理下,完成项目执行工作。

    2)内部管理方面

      A、加强大区团队建设,提高工程技术人员专业水平;

      B、加强公司相关制度的学习,以及执行力度;

      C、加强项目施工人员的安全意识,杜绝安全责任事故的发生。

3、计划控制部---实现业务流程化

    1)制定部门相关管理制度,并根据实行效果不断改进和完善;

    2)制定公司相关考核办法(如大区、项目部考核办法等),并根据相关办法完成对业务部门的考核;

    3)制定公司经营计划,并落实完成情况,发现问题,为公司管理提供依据;

    4)负责项目的内部审计功能,总结分析存在问题,以提升项目执行和管理;

    5)负责公司内控体系建设、完善,包括制度、流程、规范的逐步建立和完善;

    6)负责公司信息化系统的需求调研、应用培训、模块修正、系统更新升级,以及全面推行工作;

    7)配合、组织相关部门完成其它业务软件的需求调研和供应商确认;

    8)组织相关部门对各大区项目的预算进行集中审查,并及时跟踪工程项目的回款情况。

4、工程管理部---实现项目管理流程化

    1)公司工程管理制度的制定、改进和监督执行;

    2)施工机具车辆管理制度建立、施工人员、车辆及施工机具等资源的协调调度;

    3)会同计划部、大区商议确定项目工程执行规划及施工费预算;

    4)工程进度审查跟踪,收集工程周(月)报,形成工程简报;

    5)召集并主持项目启动会议(进行项目立项,填写投标部移交的项目文件 ),以及每周召开的项目进度协调会议;

    6)配合商务部完成物资采购制度的建立和完善,以及物资采购计划审查;

    7)施工合同管理制度的建立和完善、施工合同审核、施工付款审核;施工合同的跟单和文本管理;

    8)工程资料的管理,施工质量与安全的督导和落实。

5、财务部---提高资金管理的准确度和可视度

    1)公司财务制度的制定、改进和监督执行流程化;

    2)参与制定公司预算,监督、控制预算的执行;

    3)进行会计核算,提供各种日常及周期性财务数据分析,供领导决策;

    4)资金的管理,管理、审核资金收支;

    5)资产管理,公司工程款支出的执行和收款的督促;

    6)进行成本、费用控制,审核费用报销;

    7)配合完成审计工作;

    8)完成各种税务工作,如报税、税务规划;

    9)对集团财务部日常工作的沟通;各分公司、大区财务的对口管理和监督;

    10)完成领导交办的其他工作。

6、商务合同部---规范合同管理,动态反应合同执行情况

    1)销售合同管理:跟踪协助大区销售合同的签订;

    2)预算管理:审核、协助大区进行项目设备成本的预算和核算;

    3)采购合同管理:年合作协议的谈判、文本审核和签订;批次采购定单和零星采购合同的谈判、文本审核、签订和跟单(包括付款、发货跟踪、到货确认、入库审核、发票催收、协助办理退税等);年底合作协议的结算;采购合同文本管理;

    4)设备的售后维修管理;

    5)供货商管理——年底统一对重点供货商(合作协议)进行合作评估,根据评估结果,决定新一年合作,即淘汰不适用的,维护服务好的,开发新的。

 

四、应用价值分析

 

自2009年应用邦永PM2项目管理软件以来,北京瑞华赢科技公司在项目管理信息化建设方面取得了重大成果。公司内部管理实现了无纸化办公,显著提升了公司内部工作效率。

主要体现在:

1、决策层---及时分析,便于决策

公司领导可以随时了解项目的总体计划及执行情况,落实项目所需的资源,并做出相关重要的决策。无需到项目工地,也无需层层汇报,通过信息平台,公司领导就可随时掌控项目的各个流程。系统的无地域限制功能使瑞华赢各相关领导无论身处何地都可以随时关注项目的进展情况。

2、项目管理层---加快信息流转,实现信息共享

参与项目管理的各部门人员能够通过信息化系统平台,及时有效进行沟通,减少了信息传递的时间,提高了沟通效率,原来大量的需手工处理的工作,全部由信息化系统平台自动处理,明显降低了工作量,显著提高了工作效率。

3、项目层---实现单据规范化、业务流程化、流程简单化的目标

信息系统平台建立了一套较为完善的项目运作模板,为其他项目不规范运作奠定了基础,方便个项目人员实时进行各项具体的任务施工、人员配备负荷和质量、安全等监督反馈工作,实现了工程项目中设备材料的计划、采购、合同和使用等全过程管理。

 

五、信息化建设体会

 

1、信息化建设的难点在于更新意识

做好信息化规划首先需要更新意识,应该从管理的角度而不是技术的角度去理解信息化。管理是一种过程性的、动态的控制活动。过程性是指决策分析过程、决策执行过程、决策反馈过程;动态是指管理活动的弹性,可以根据实际情况的变化调整管理控制的方式、方法;管理的实质就是一种控制,控制通过反馈机制实现。这就要求信息平台能够及时反馈决策执行情况的信息,帮助决策控制机构分析反馈信息,提示管理问题、提出解决方案,并最终发布决策信息。那么做好信息化规划第一步是设计信息系统如何有效的收集反馈信息,然后是信息系统如何提供精准的决策分析,最后是信息系统如何迅速的传递决策信息,并保证决策的顺利执行。瑞华赢信息化的建设过程就是对管理创新重新认识的过程。

2、信息化建设的关键在于理清企业管理脉络,打牢基础

科学化、规范化、标准化的流程管控是信息化的基础,也是信息化建设的结果。理清企业的管理脉络就是流程再造、流程优化,从而建立科学化、规范化、标准化的流程管控。比如安全管理,原来的安全检查条目多,内容杂,结果汇总及评分工作量大,时间上也不容易控制,因此提出信息化管理必须能及时整理并汇总不同的检查结果,并根据要求自动计算分值,形成报告并及时上报。公司领导及各项目主管集思广益并汇总意见,形成一套完整的安全检查管理办法并付诸于平台实施。可见,信息化就是管理创新,没有创新就没有信息化。

3、信息化建设的重点是构建决策支持系统

构建决策支持系统就是要掌控全局、洞察细节和风险预警。瑞华赢决策支持系统使得领导层知道的更多了,改变了审批无依据、决策无数据,周报月报单一、无法掌控全局,缺少事前风险评估及事中风险识别的状态;拥有更丰富、多角度数据分析;协助管理者迅速定位问题以及分析问题原因;能够主动识别风险,提供恰当及时的预警、提醒功能。

 

六、产品与解决方案

 

北京邦永科技有限公司是第一家进驻中国,致力于从事项目管理研究与开发,集项目管理咨询、软件开发、项目管理培训教育为一体的专业外资公司。公司致力于将世界最优秀的项目软件技术、先进的项目管理思想与中国实际国情相结合,为跨入二十一世纪的中国奉献成熟而实用的高科技产品,提供前瞻性、卓越性的咨询服务。

PM2项目管理软件弱电系统集成版是北京邦永科技公司旗下一款专业软件,它针对弱电工程、系统集成、节能环保、智能建筑、智能交通、安防消防、通信自控等细分行业的管理特点,以项目实施过程为主线、供应链管理为重点、成本控制为目的,全面管理计划进度、物流采购、合同资金、人力资源、劳务分包和协同办公等项目执行的各个方面。PM2项目管理软件弱电系统集成版是基于PMBOK项目管理知识体系,融合了三百多家弱电系统集成企业的管理精髓,是企业进行项目管理的好帮手。它为决策层、管理层、操作层提供不同颗粒度的数据支持:既是决策层分析查看企业经营、项目运作和成本利润的利器,又是各部门领导及项目经理管控项目的助手,同时还是采购、财务等基层部门人员日常工作不可或缺的工具。

 

◆集团企业级的商业智能(BI)平台

通过对计划进度、合同、资金、供应链、预算、实际成本等大量数据进行抽取、装载和装换,可以将数据以更便捷的方式展现,从而为公司领导决策提供数据基础。

 

◆细致全面的成本控制体系

通过预算成本、计划成本两级成本计划的编制,再将自制设备或者外购设备的成本、劳务外包费用或者自有员工的工时工资和奖金,自有设备或者租赁设备的费用、直接费用或者间接费用,统统纳入到实际成本核算体系之中,临界预警、变更控制、超支限制三位一体,真正做到全面预算控制。

◆比ERP更精细的项目型供应链管理

项目型企业的供应链与制造企业相比,有着自身的特点,仅应用ERP软件不能完全满足使用需求。PM2弱电系统集成版从承包合同清单开始,将深化设计清单、需求计划、采购申请、采购订单、发货通知、收料通知、入库验收、组装生产、调拨出库、领用安装的全过程与项目实施进度、合同执行相结合,进行精细化的供应链管理。

◆物流采购轻松配合项目进度

预计使用日期、采购周期、采购申请日期、预计到货日期、实际到货日期等一系列环节设置,方便采购部与工程部的沟通协调,由主动询问采购进度变成自动推送提醒,也清晰界定了各部门之间的责任。

 

◆供应商、设备材料、价格信息的综合管理平台

供应商信息库、材料设备信息库和价格信息库是一个企业必不可少的资源,然而,如何利用海量的信息,降低采购成本,并体现采购部门的绩效,是每个采购主管亟待解决的问题。

◆全面的合同管理

工程承包、设备材料采购、劳务分包、设备销售等不同类型的合同,采用不同的管理方式,从合同拟定会签到清算归档,全面管理合同执行的全过程:合同拟定、合同登记、合同清单、合同变更签证、合同结算、合同发票、合同收款/付款、合同清算。

◆实时掌握项目动态成本和动态利润

在项目的任一节点,都能实时掌握项目的最新成本数据,再与设定的目标成本及项目收入进行横向、纵向对比,控制利润和预计利润则一目了然。在PM2系统强大的核算分析功能之下,精细化管理(如:核算单台设备的利润),已变成现实。

◆行业特有的销售管理

依据项目立项评审过程中的评级,设定项目的销售费用限额,据此在销售跟踪中进行费用控制,并将销售阶段的费用,纳入到项目最终的成本核算体系中,进行项目全过程成本的管理。

◆业务数据支撑高效协同

邦永科技在管理软件领域突破性的提出了“有源协同”的理念,完全解决了协同办公中的三个关键问题:发起人单据编辑时的数据引用;审批过程中的决策支持数据和报警提醒;分析报表、统计台账的自动更新,因此,具有普通OA软件无法比拟的优势。

 

五、部分行业典型客户

 

北京汉铭集团、首安工业消防有限公司、大连爱瑞克机电工程公司、上海苏柏智能建筑工程公司、中兴智能交通(无锡)有限公司、中程科技有限公司、山西合力创新有限公司、北京首钢自动化信息技术有限公司、北京合众科林自动化工程技术有限公司、中国电信系统集成公司新疆分公司等。

 

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贵州智能交通信息工程有限公司之PM2项目管理的应用实践

 

一、项目简介

 

贵州智能交通信息工程有限公司成立于2014年8月,由贵州交通建设集团有限公司与浙江高速信息工程技术有限公司共同出资,注册资本金1000万元。是一家专业从事智能交通领域软硬件产品研发与实施,并承揽高速公路机电系统集成业务的科技型企业。公司致力于向各级部门和相关企事业单位提供专业、完整、可靠的智能交通与信息化解决方案,全面投入智能交通与交通信息化产品的研发、应用与实施,先后研发完成了高速公路监控系统、隧道监控系统、营运养护系统为主线的三大产品线。依托贵州交通建设集团交通建设平台和浙江高速信息工程技术有限公司“智慧高速云研究院”研发平台,公司将以此为契机,努力打造贵州省乃至西南地区最具竞争力的智能交通与信息化的高新企业。

 

二、企业组织结构图

 

 

三、项目背景

 

目前公司的业务扩展需要一个对工程管理统一化的业务平台,只有通过业务平台的统一化才能保证公司的工程质量问题的减少,通过电子平台的管理以市场为导向的管理目的,把公司的业务标准化。

 

四、邦永科技项目管理系统在贵州智能的应用

 

1、决策层的应用

    A、项目计划标准化运作

    系统集成是公司的主营业务,项目都分布在贵州交建集团属下的各个项目工地上,需要对时间进度、工作质量情况进行全面跟踪。

    本预算决策

    对于公司来说,盈利是最终的目的。项目前期就需要通过预算判断每个项目的利润率,该预算需要最终作为成本控制的目的。

    C、部门、人员之间的沟通

    项目的运作涉及到工程部、经营部以及公司领导层人员。人员、部门间沟通非常重要。

    D、材料管理

    随时方便查询某材料设备的供应商和价格,为报价和签订合同提供依据。需要跟踪材料使用情况,对材料成本使用进行控制。

2、操作层应用

项目相关单位及部门的人员,在自己的意识中都掌握了项目工作的基本流程,但作为公司的业务,建议应形成标准化的业务流程,并将其内容制度化,为以后的具体项目工作提供指导。积累项目模版,经验数据,为公司逐渐形成一套成熟的管理流程、成本控制方式。

由于每个项目部都要涉及到项目管理中心、采供部、预算、财务等相关部门,每个部门及相关人员从不同的角度都需要了解项目各个方面的的计划与实际进度情况,提供一个有效的项目数据平台是解决各个部门之间沟通协调的捷径。

 

五、企业运用后的成果

 

通过使用邦永项目管理系统平台,数据的统一化,采购平台电子化并且解决了人工统计和人工分析计划材料和采购材料的差异。合同的收/付款提供便利不需要为一个合同需要多个部门的确认。工程进度一目了然,项目文档能完好的保存以备后用。每一项目的成本一目了然。领导出差也不担误公司的正常运作,手机微信审批可以随时处理业务审批。应用如下:

1、自定义表单:通过PM2自定义表单,可灵活按贵州智能个性要求,实现各种个性化表单,贴进用户的实际,大大的方便用户的应用。如下图:

 

 

2、项目毛利润分析汇总:通过该分析汇总表,可让公司管控层了解全公司项目运营情况,通过项目的收、支两条清淅的反馈出某项目的盈亏情况,对出现负数的毛利润比例项目进行关注,该功能表还可以对每个数据项直接点击进行穿透性检查,直接查找出数据的来源,检查数据的准确性、真实性。

 

 

3、手机移动应用:实现员工移动打卡、方便出差人员签到;同时,让长期在外出差的公司领导和高管通过手机微信实时了解公司业务,对公司正常业务进行审批和批复,充分发挥移动办公的高效性。

 

 

结论:目前该项目已实施完成,全部交付上线,获得企业领导和员工的好评!

 

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华夏高科信息技术有限公司案例分析

 

一、公司概况

 

2004年华夏高科创立,依托智能化前沿技术和公司创业团队的核心优势,坚持“以科技求发展、以服务求生存”的经营宗旨,在经营发展过程中不断学习,不断完善。遵从技术创新、服务创新的原则,以高质量、重服务、守信用作为公司的服务宗旨,凭借着领先的技术及完善的服务理念,以不断创新的精神,充分利用华夏高科现有的技术优势,为每一位客户提供更新、更先进的技术;更优,更到位的服务。

华夏高科目前是国内领先的智能交通、系统集成解决方案服务商,是拥有业内顶级设计阵容和行业资质的高科技企业,致力于为客户提供智能交通、智慧城市、平安城市、云应用等系统的综合解决方案,包括安防监控系统、出入口管理系统、智能楼宇综合系统、大屏控制系统、停车场系统、音视频系统、综合布线系统、智能数据分析系统等众多系统集成解决方案。经过十余年发展,华夏高科在设计、工程、研发等方面形成了一支百余人的专业团队。

经过十一年的高速发展,华夏高科在政府、公用事业、企业、公安及教育等行业的众多客户提供各种解决方案,为数百家大中型客户提供了智能化解决方案设计、建设与服务,在系统集成的技术论证、设备选型、网络建设、信息系统安全、安装调试及相关的技术支持和售后服务等方面积累了丰富的经验和大量成功案例。

华夏高科以满足客户对智能化系统建设个性化需求为目标,提供包括咨询、设计、研发、集成和驻场运维等全方位服务,得到了各行业大中型客户的广泛赞誉。

华夏高科通过雄厚的技术和运营实力,成功实现3年销售额100%增长,成为智能化综合解决方案行业的领导者。我们在数以千计的案例中反复实践,在无数用户的赞誉里不忘初衷,在滴水穿石的细节处精益求精;我们用青春承载智慧型生活的理想,我们用专业锻造管家式服务的金牌!只因我们相信:智能改善人类生活。

组织机构图:

 

华夏高科信息技术有限公司案例分析

 

二、实施应用分析

 

1、信息化动因

随着华夏高科承接项目的增多,规模的不断扩大,加上业主需求的变化的不断加剧,企业内部原先以半手工管理为主的管理模式已不能适应企业进一步发展的要求,各部门相当大的精力放在做计划、做报表的基础上,信息反馈不够及时,计划、采购安排不尽合理,进度管理基本依赖人工方式,部分产品不能按时到货,项目成本有失控危险。因此,对企业内部信息化管理体系进一步的完善已是当务之急。

2、信息化应用范围

本次华夏高科项目管理系统应用范围包括:办公室、工程部、业务中心、项目管理部、商信部、技术部、财务部等集团各职能部门及各地项目部。

涉及华夏高科多项业务:车辆管理、通知公告新闻、奖励处罚、人事管理、绩效考核、请假销假、办公用品管理、施工用具管理、固定资产管理、商机管理、投标管理、项目立项、施工方案、工程预算、项目进度监控、物资采购与出入库、工程合同管理、销售合同管理、维保合同管理、分包合同管理、费用预算与报销、设备借用、维修件管理等。

涉及到的项目形态包括:纯商品销售项目、工程施工项目、售后维护项目、设备测试项目、设备维修项目等多种项目形态。

3、信息化实施历程

华夏高科与邦永科技公司的合作始于2015年,先后实施完成了协同办公系统、进度计划系统、物资采购系统、合同管理系统、成本管理系统、资金管理系统、手机移动应用等子系统的实施工作。根据PM2项目管理实施方法论分为5个阶段进行。

    (1)蓝 图 设 计 阶段:10月12日—10月19日
    (2)系 统 搭 建 阶段:10月20日—11月01日
    (3)产 品 培 训 阶段:11月02日—11月06日
    (4)试点项目应用阶段:11月07日—11月30日
    (5)整体项目推广阶段:12月01日—12月25日

4、应用效果

(1)、全过程的动态、实时监控管理,克服一次完成,最终算帐的静态管理弊病,将项目预算与工程进度计划的执行监督与控制纳入实时的管理轨道。公司及项目各职能部门可随时监控项目的进度及预算执行情况,以做出科学决策。

(2)、以项目计划为基础的全过程系统管理,克服设计、采购、施工相割裂的管理模式。解决各项目、单元项目之间由于在设计、施工、采购等环节进度不一致造成的窝工、待料、成本超支等问题。实现项目建设全过程的综合协调与优化,达到公司对整体进度的要求。

(3)、合同、进度、成本、资金的综合管理,克服只追求单方面最佳的片面与孤立的管理思路,建立起对项目的科学的评价体系。

(4)、计划和实际进展的定量管理,克服非量化的定性管理造成的主观性、随意性。从施工组织设计的论证审批、采购供应商选择、材料材质及技术规格审核,开车试运行均遵循最优化的评价目标与关键路径,克服传统的经验模式。

(5)、积累企业知识库,包括合格供应商、材料设备历史采购价格,最佳营造做法等,为企业的持续发展积累宝贵的经验数据。

 

三、客户感言

 

PM2管理软件将可以将工程实施从物料到费用控制,从流程到审批完全实时掌控,使我们可以实时掌控工程、成本、费用等的进度及实施情况。通过数据分析比对,可完成工程的详细统计及分析,帮助更好的实现项目精细化、扁平化的全面控制和分析研判,给后续项目提供有力的数据支撑及帮助。通过软件平台可以让公司从项目管理、流程控制等各个环节优化结构、提高效率,使管理更有效,数据更准确,完善了公司的项目管理智能化、数字化的管理水平。

 

——临沂市华夏高科信息有限公司副总经理杨传启

 

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