邦永PM2助广宇建设集团实现特级资质信息化

一、公司简介

江苏广宇建设集团有限公司（以下简称广宇集团）是国家房屋建筑工程施工总承包特级企业，具备建筑装修装饰（一级）工程，地基与基础工程、市政公用工程、钢结构工程、金属门窗工程、机电设备安装工程、起重设备吊装工程等多类专业施工能力的综合性总承包企业。广宇集团具有雄厚的产品开发及生产能力，通过ISO9001：2000质量管理体系认证。广宇集团下设建筑施工、装饰工程、设备安装、市政工程、钢结构工程、金属门窗工程等专业分广宇集团和北京、天津、上海、广东、南京、西安、新疆、兰州、江西、山西、广西、无锡、泰州等驻外分支机构。目前业务扩展到国内60多个城市，海外市场主要有沙特、阿联酋、菲律宾、南非等国家。2006年境外承接了12幢42层，近100万平方米的阿连酋迪拜海滩群体住宅楼工程。近年来广宇集团在各省、市建筑业的大力支持下，荣获北京市“长城杯”奖等省、市优工程近100项，拥有自主知识产权的高原潜水技术荣获部级科技进步一等奖。集团连续多年获江苏省建筑业“最佳企业”，是建设部文明建设先进单位。在全力拓展市场的同时，集团始终致力于企业整体素质的提高，着力提升建筑科技研发能力，重点培植人才技术管理优势，积极提高企业整体项目管理的水平，并于2009年度上线了公司的项目管理信息化平台，即邦永PM2建筑企业项目管理信息化系统。

二、中国特色的建筑企业项目管理信息化系统

建筑项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目的实现是一个具有系统性的施工过程。建筑项目管理具有系统管理的特点。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。PM2项目管理系统着眼于建筑施工项目中的各种生产要素的系统协调、有效管理，既考虑到对单个项目中各种生产因素的管理，又考虑到建筑企业管理过程中对公司有限资源的统筹安排及有效利用。下文就以江苏广宇为例，简单介绍针对建筑施工企业项目管理的特点，以及如何建立完善、高效的项目管理信息化系统。

1、以项目为单位建立公司层面的项目管理互通平台

建筑项目管理是为实现项目要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调，其内容是研究如何高效益地实现建筑项目目标，按照项目内在逻辑对项目涉及到的各个单位及部门进行有效地计划、组织、协调和控制，共同完成项目的总体目标。

这就需要为项目提供可靠的、高效的沟通平台。这个平台既要能满足建筑工程公司日常办公的需要；又要能为建筑项目管理过程相结合，为整个建筑项目管理提供有效的业务支持。而目前中国大多数的建筑公司都未建立与建筑项目特点相匹配的协同办公平台。

PM2项目管理系统在综合了建筑企业在协同办公的共同需求以及广宇集团的特定要求后，建立了如上图所示的公司办公平台。在硬件上，使用最经济、性价比较高、安全性很强的设备建立既能满足公司现阶段需求有能符合将来一段时间内的信息化需要的硬件设施，并为公司以后硬件及信息化发展预留充裕的空间及相关接口。在软件上建立专门的对内和对外的信息通道，对内串联公司总部及分公司对项目部进行有效监管，并为项目部提供高效的上报及反应通道，实现公司内部的信息高速互通；对外建立公司的信息发布平台，及时的为公司相关外来的单位发布公司及项目信息，并在系统预留甲方、监理单位、分包单位、供应商等单位的的账号，公司相关的往来单位可以及时的查询和反馈项目施工过程信息。　　

2、强调施工计划，跟踪实施过程

一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。国内大多数的施工单位都会根据计划工期编排工程关键节点的进度计划，但由于建筑工程施工过程中影响因素较多，常常是“计划成摆设、施工自做主”。

为了有效的控制项目进度，PM2针对建筑项目的特点提出两手抓的方案：强调编排计划的正确性，紧抓实际进度的填报的及时性。邦永实施人员根据广宇建筑项目的特点分不同项目类型建立项目进度计划模板，以方便项目部快捷、准确的编制项目计划；为了更好的监控项目实际施工过程，项目部指派专人负责及时的汇总和填报项目的实际进度，并由项目经理、分公司及公司相关部门领导人进行逐级审核，有效的掌控项目实际进度，使得公司总部更好的分配公司资源。

3、有效的成本控制从合同管理开始

建筑企业项目部的工作环境都比较简陋，对于相关文本及档案的管理都存在或多或少的问题，这样就直接影响到项目部及公司对合同及合同相关文档的管理，建立一套完善的、标准的合同管理流程势在必行。

PM2系统中针对项目管理现场特点，设定了标准化的合同管理流程，也提供给相关合同管理人员灵活的操作平台。对项目的收支合同分别设定相关的标准流程，如上图所示，尤其对项目中出现的变更签证情况建立完善的审批制度，并在系统中方便灵活的保存变更和签证过程中出现的联系单文本。

4、重视建筑项目中最大成本科目的管理——材料管理

建筑施工单位的材料管理多采用粗放型管理模式，项目材料计划做的不够精细，施工过程中只会考虑项目现场的需求情况，只按照近期内材料的需求采购材料；由于项目现场正常没有实体仓库，所以很少能有效的管理项目退料，造成很大的浪费，无形中提高了项目的材料成本。

为了减少乃至杜绝这种情况的产生，PM2系统中采取了双线控制的方案，在项目开工前，要求公司相关部门配合项目经理及项目材料管理人员做好详细而较为精确的材料预算，自上而下的控制材料预算；在项目施工过程中，项目部成员须严格的按照材料预算申请用料，一旦材料使用超过预算，必须由相关领导及时审批并变更材料预算，对于项目现场的材料在系统中建立虚拟仓库，并在管理上要求项目现场管理人员及时的填报项目领料、退料情况，自下而上的对材料使用情况进行控制。

5、在项目实施过程中及时控制项目成本

成本管理是任何一家项目型公司都最为关心的问题，但是由于每个项目的独特性，很难在项目施工前准确的预测项目的施工成本，而在建筑施工项目中体现的尤其明显，建筑施工企业正常是在一个项目的结束了以后才会知道这个项目的成本有没有超过预算，主要原因自然是建筑项目中影响到项目成本的因素太多，全凭人力无法及时而准确的统计项目的成本。

如上图所示，PM2系统中将影响到项目成本的各种因素进行及时的汇总，通过多角度的报表反映出项目施工过程中的成本消耗情况，并能够通过风险分析系统预测一段时间内项目成本消耗的走势，为项目经理及公司管理层提供决策支持的依据。

6、项目管理经验的积累

做项目难，做项目型的企业更难，建筑施工企业同样也是这样。那么怎样才能将每个项目的经验教训都得到利用，以便于为新项目提供前车之鉴呢？

首先就是要建立完善的项目资料库方便公司员工及时的查询、利用，这一点在建筑施工企业尤其难以实现，由于施工现场的环境复杂，需要有专人管理相关项目资料才能实现对项目资料的简单管理。而PM2系统则为项目现场管理人员提供了方便的、多元化的资料登记平台，使得项目现场找资料难，收集资料更难的情况得到有效的缓解和解决。

其次建立项目数据分析系统。有了项目资料收集系统，仅仅是解决了项目数据、文档的收集、归档问题，这些资料无法直观的反映出在项目施工过程中的出现的问题。数据分析作为PM2系统的强项就很好的解救了这一问题，项目管理人员可以从多个角度和方面去查看相关报表及图表，简单而直观的查询到公司已施工项目的成败得失，为更好的完成正在实施或即将实施项目的提供数据和理论上的实际依据。

三、客户评介

经过广宇信息化小组与邦永实施工程师历时半年多的共同努力，PM2项目管理系统已在我公司总部及各个分公司全面推广应用，系统中的项目数据覆盖范围已基本达到建筑企业特级资质的信息化考评要求，并在一定程度上提高了我公司的项目及公司管理水平，我们将进一步应用PM2系统的各种功能，争取达到全面信息化的要求。

行业典型客户

北京市政集团公司、大成建设集团、中国新兴建设开发总公司等。

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韩建集团一分公司应用案例

一、 项目概述

1. 公司介绍

北京韩建集团有限公司第一分公司是国家特级资质企业北京韩建集团的下属核心企业，始创于1978年10月。北京韩建集团是以房地产开发为龙头，以房屋建筑、水利水电、公路、市政工程为总承包及专业承包的全面施工、新型建材、PCCP管材和园林绿化为龙身，以三产和海外公司为依托的科学化、多元化、国内国际化的大型企业集团。 北京韩建集团第一分公司经过多年的发展，规模不断扩大，公司业绩不断提升，并成为北京韩建集团的中坚力量。自公司成立以来，韩建一分公司就非常注重科学化管理，并在公司全面实现了信息化管理，取得了良好的成果。 为了进一步完善信息化管理水平，加强物资管理，全面把控项目进度，控制项目成本，韩建一分公司决定升级其信息化管理系统并开始进行信息化系统的选型工作。经过行业企业对邦永PM2系统的积极推荐，同时也通过韩建一份公司对邦永PM2系统的多方面了解，最终韩建一分公司与北京邦永科技公司签订了信息化合作协议。 北京邦永科技公司凭借PM2系统专业精湛的技术力量、丰富的成功案例和专业的品牌形象，赢得了北京韩建集团及下属企业第一分公司的一致认可与高度评价，并成为韩建一分公司信息化发展方面重要的合作伙伴。

2. 项目管理信息化目标

一个平台

建设统一项目管理信息化标准体系，统一的流程、标准、规则和内控标准，数据集中管理；统一的数据操作平台，所有的用户在同一个工作环境下开展工作；统一的监控平台，为领导决策提供实时、准确、全面的数据，满足不同管理者的需求；

两项要求

既要实现项目管理管控平台对成本、合同、资金、物资管控等项目范围的全覆盖，满足当前以及以后各部门管理的需要，同时也要满足集团PKPM特级资质企业的信息化要求。

二、 韩建系统管理特色

1. 项目材料预算

以直接把预算软件的预算清单导入到系统中，直接在系统中对清单进行拆分，和材料库建立对应关系，形成项目的材料预算。

2. 集中采购

实现公司集中采购

采购合同清单明细控制入库、结算

实现多个单体集中采购分楼核算

实际业务：在同一个工程项目中，包括多个核算项目，但只签订一个采购或专业分包合同，但在订单、入库、结算、出库环节按各楼进行统计，但在最后的付款环节只按项目进行集中付款。

集中采购流程：

1） 项目材料计划总量：

项目部在施工准备阶段，会对一些主要材料如钢筋、商混，编制材料总量计划，用于对这些材料的耗用进行全局的总量控制，以作战略采购之用。

软件支持材料库勾选和EXCEL表格导入两种明细输入方式，excel表格导入的明细需要与材料信息库匹配。

2) 项目材料总量计划汇总查询：

对各项目的材料总量计划进行汇总统计，以便为战略性采购提供依据。

3) 采购合同登记

购合同登记支持“多项目集中采购框架协议”“公司战略采购合同”“普通采购合同”三种属性选择

属性1、“多项目集中采购框架协议”：

可关联多个项目

关联按照项目区分材料采购明细

材料明细提供材料库勾选、导入、总量计划勾选三种输入方案

材料明细清单上有项目、有数量、有单价。该框架协议被普通合同引用之后，按照项目、数量和单价进行对比控制。

属性2、“公司战略采购合同”：

不用关联项目

材料明细提供材料库勾选、导入两种输入方案

材料明细清单上无项目、有单价、数量可有可无，被普通合同引用之后，按照单价进行对比控制。

属性3、“普通采购合同”：

普通采购合同可以勾选关联“多项目集中采购框架协议”“公司战略采购合同”，也可以不关联

采购合同清单的录入方式有三种：任务材料计划选择（不能超过计划量）材料库勾选。

普通采购合同关联“多项目集中采购框架协议”后，材料明细按照项目、数量和单价进行对比控制。

普通采购合同关联“公司战略采购合同”后，材料明细按照单价进行对比控制。

累计订单数量允许超过合同清单数量，但不能超过计划数量。

采购清单既可以从项目任务材料计划中选择生成（登记合同时关联的项目及其子项目的材料计划），也可以从材料库中直接选择，还支持直接Excel导入。

4) 采购订单：

在【采购订单】界面，允许采购订单关联的项目和采购合同关联的项目不同，采购订单对应项目可以选择采购合同对应的建设项目（楼盘）或者下级的单项工程（楼栋）。

1） 采购入库单：

在【采购入库单】界面，跟【采购订单】功能一样，也允许关联的项目和采购合同关联的项目不同。

2） 采购合同结算：

采购合同结算，可以对此采购合同下面的多项目同时结算。

3） 采购合同付款：

采购合同付款，可以针对一个采购合同的多个结算单进行付款。

3. 成本单方造价分析

1） 项目不同时期单方对比：

根据不同的建筑类型，软件可分析每个项目在预算、计划、实际等不同阶段的单方造价情况。

2） 材料消耗量及单方指标：

统计各个项目材料消耗量及单方指标情况。

3） 单位工程造价分析表：

从人工、材料、辅材机械角度分析项目的单位工程造价。

4） 多项目实际成本单方对比：

可以选择多个项目进行项目实际成本单方的统计并对比。

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推进中天建设集团第六建设公司项目管理标准化

一、中天六建背景

“中天建设”在国内已形成以杭州、上海、北京、西安、武汉、广州、天津、成都、沈阳等中心城市为主的区域市场，经营地域覆盖国内20几个省、市、自治区，海外业务已拓展到非洲、东盟、南亚等地，年竣工面积超2300万平方米。中天建设的设计板块由“中天设计”、“中怡设计”、“天怡设计”三家综合型设计院和多家专业型设计院组成，杭州、上海两座设计研发大楼先后投入使用。近几年来，中天建设通过调结构、促升级、控风险、求发展，从土建施工型向技术型、质量型、投融资结合型、总承包型和建筑工业化产品服务集成供应商转变。因实施卓越的绩效管理，“中天建设”被浙江省政府授予首届省政府质量奖。在“中国建筑业竞争力百强”排行榜中，位列民营建筑企业第一位。

中天建设集团有限公司第六建设公司（简称“中天六建”）是中天建设在华中地区的区域性分支机构，致力于拓展湖北、湖南市场。自1997年入驻武汉以来，公司拓市场、强管理、创品牌，成功构建了以武汉和长沙为核心市场，辐射两省各地市州市场的总体格局，下设湖南分公司以及襄阳、荆州、宜昌、黄石、衡阳、邵阳、常德七个办事处，业务涉及房屋建筑、机电安装、装饰装修、市政路桥等，年经营规模超70亿元。

二、推进项目管理标准化

中天集团每年两次的项目现场会，2017年由中天六建接棒，会议主题“求实、务实、扎实推进项目管理标准化”，重点开发项目成本管理信息化平台。2016年末，六建领导通过多家供应商对比，最终选择了北京邦永科技有限公司PM2项目管理总承包版本（以下简称PM2）。PM2从项目材料全成本，专业分包成本，劳务成本，设备成本，管理费用五个管道全面、动态跟踪项目成本，通过协同办公、系统预警机制给领导人提供决策依据。后期还将推进供应商在线询价，项目安全管理，项目资料管理，人力资源管理。

三、项目管理标准化例子

3.1 审批流程标准化

3.2 成本台账标准化

3.3 材料库标准化

3.4 资金使用标准化

四、核心功能模块介绍

4.1 协同办公

协同办公子系统实现核心业务和日常行政的流转审批，可用于处理各种企业消息和业务流转审批，如在合同签定、合同变更、进度计划调整、采购招标等方面。它以强大的工作流引擎为核心，基于业务平台，运用了流转技术，实现对业务数据在网络上的传递，实现业务单据的审批流转功能。

4.2 合同管理

包括合同审批、登记、收付款、变更、结算等各类业务。

根据清晰分类、统一管理的原则，分类管理合同金额、税票、承包范围、计量计价、工程付款、履约保证合同审批、合同档案、合同变更、合同计量计价、税票登记、进度款结算、资金使用计划、合同拨付、资金管理、履约保证等10个关键业务信息，多种报表从不同的角度和层次，动态反映合同执行情况。合同电子文档永久保存，相关审核流程可穿透查询。质保期到期自动提醒，及时处理收款及合同履约完结手续。

4.3 物资管理

作为成本核算的重点与核心，物资管理模块实现了工程项目中材料设备的全过程动态管理。包括供应商管理、计划管理、采购管理、出入库管理、结算管理等共19个管理环节，并通过设置预算总量、计划总量、日常需求进行三量控制，全面跟踪反馈材料设备的需求、申请、采购、入库、领用、库存的状况，并结合退料、调拔、报废、盘点及时把控项目物资成本。同时，丰富的查询报表实现不同角度对项目材料设备的统计与分析。

4.4 物资管理

精细化成本管理是企业提高价格竞争力的核心手段。成本核算根据成本要素的组成、结合企业费用支出方式，科学严谨的将成本科目划分为人工费、材料费、机械费、专业分包费、其它直接费、间接费等14项费用科目。并根据项目不同阶段，依据合同清单、企业发包价格指导库、结合项目实际发包方式，实现项目预算、计划、实际成本三算对比。

成本清单精细划分至楼层或部位，内部结算根据不同岗位设置申请、审核、复核权限。流程管理清单化，超出计划子目将无法结算，超出计划量或价时系统高亮提示，及时有效掌握项目成本动态，控制项目成本。

多张分析报表，详实记录成本数据，系统支持逐层查询分解，穿透到业务单据。

4.5 资金管理

资金管理模块挂钩合同、结算、票据、物流等信息，并实现穿透核查、大数据自动统计及更新功能，有效适用“营改增”形态下的四流合一要求，降低税务风险。

资金支出收入单、资金支出单详细记录每笔项目资金情况，统一的资金出入口，及时了解整个项目资金状况。

4.6 档案管理

文档管理结合企业管理要求，科学的将项目文档分为：安全、质量、商务、劳务、施工、公共资料管理共6大类26小类，完整记录工程管理过程信息；

严密的权限设置、强大的检索功能、永久的原件保存、详细的借阅、归还记录，保证资料的及时性、有效性、安全性。

五、项目管理动态报表跟踪展示

六、项目管理信息化展望

中天六建项目管理平台具有开放性和成长性，后期还将陆续进行招投标管理、质量管理、人力资源管理等其它版块的开发。实施过程中六建先期以台银城直营项目为试点，进行各期数据及功能的试运行，在试运行1个月后又逐渐向其它项目推广，从而全面推动项目管理标准化、精益化。

大中建筑项目管理信息系统成功案例

一、湖南大中建筑工程有限公司介绍

湖南大中建筑工程有限公司成立于二〇〇一年，具有建筑工程施工总承包壹级以及市政公用工程施工总承包、幕墙 、装饰、钢结构工程等专业承包等资质。

公司注册资本一亿元，内部建立高效的企业管理体系，所有项目坚持全自营模式，拥有各级管理人员及工程技术人员1000人。

公司总部职能部门设有经营部、财务部、人力资源及行政部、成本合约部、审计部、工程部、物资部、资料部、法务监察部9大职能部门。公司坚持对每项工程以“精细化管理、铸品质丰碑”为管理目标，用高质量的产品和优质服务为社会创造效益；发扬“以人为本、创新管理”的理念，不断强化内部管理，提高自身素质，为员工创造发展平台；以精诚的合作态度，一流的施工质量，与社会各界朋友一起开拓进取，共创辉煌美好的未来。

二、项目管理系统建设目标

以项目管理为核心，以掌握项目主要环节进度、控制项目成本、提高运作效率和管理效果为目标，从项目立项、合同签订及执行管理、材料设备管理、到施工与现场管理、工程结决算的整个过程进行全面的掌握与控制，在这个过程中，资料的产生与管理也融会其中。

三、大中建筑项目管理的需求

1、信息传递

实现沟通信息管理，基于业务的审批传递结果把项目现场及公司集团总部职能部门统一到一个平台协同工作，同时实现工作结果主要资料的整理和查阅，减少物理浪费和时间浪费，提高工作效率和效果。

2、成本控制与造价管理

关联项目核算体系，制定项目成本控制目标，在项目执行过程中，合同签订、合同执行、材料使用结算等情况的跟踪管理，不仅根据各项信息汇集汇总形成项目总体结算信息，同时便于随时进行成本控制，随时了解项目整体的成本状况及利润情况，以及对各类成本构成进行造价分析，为管理决策提供依据。

3、合同签订与支付管理

根据合同制定与执行情况，一方面实现合同单位、合同金额、合同变更、合同付款等关键信息的记录，一方面实现项目资金计划对合同签订、合同执行的控制，并能多层次进行合同管理，按不同需求生成合同报表，供不同管理者随时了解合同基本信息，通过生成的合同台帐、分类汇总表、合同款统计分析、合同变更统计等从多个角度全面掌握合同执行状况。

4、材料与设备管理

针对各类供货进行管理，建立材料设备信息库、供应商信息库，进行供应商材料设备比价。通过掌握的大量供应商的材料设备信息，了解企业供货能力、价格水平；通过多层次认价管理，按不同需求汇总显示，实现不同角度对项目材料设备使用、认价统计分析。

5、项目进度管理

对项目主要进展结果进行管理（计划、施工、验收），通过甘特图、网络图、工作日历、逻辑图等图形工具从不同侧面展现项目计划与实际进度，及时反映项目进展情况，与计划进行对比发现偏差，为项目跟踪、评估、付款、决策提供基础。

四、软件应用情况

根据大中建筑的业务的需求，上线的PM2模块包括：协同办公（OA）、项目进度管理、物资采购管理、项目合同管理、成本核算管理、资金管理、档案资料管理等。此次实施采取的是：整体规划、分步实施模式。

所有的用户都在同一系统平台上进行操作，实现信息共享，互相配合。各个项目部在项目现场完成自己的日常业务，所有数据保存到公司总部服务器。既保持了原有处理日常业务模式，又满足数据集中、信息共享的要求。能方便、轻松地实现报表的查询、打印、分析、汇总，为管理者的决策提供有效的依据。

五、客户应用价值分析

1、采购及现场材料管理

物资材料管控是传统施工行业的重中之重，公司所有项目都通过公司采购部门集中控制。通过计划、申购、采购、入库、现场领料使用，一环扣一环层层监控，对材料使用全面把控。超计划使用，必须有记录，有变更。

通过系统报表，对比分析各个项目采购价格对比、材料使用对比、物资成本分析等。给到管理层不同角度的分析报表。

2、合同签订及履约管理

项目管理中，合同是工程管理和款项支付的重要依据。

将合同文本嵌入系统，节约纸张复印，方便不同管理人员随时查询及对比分析；通过合同信息录入，能按各种需求分类管理和统计分析，随时控制合同签订金额，保证合同签订控制在项目执行计划范围内；

通过付款情况录入及财务复核，能随时掌握付款进度及资金需求，为关键环节控制、避免漏洞及控制造价提供便利条件；

3、工程施工及现场管理

在项目的日常施工管理过程中，及时跟进工程进度，有利于工程管理人员和领导及时做好工程质量、成本、安全等工作内容的监控和管理。

将施工计划、主要节点执行状况及现场检查结果信息放入系统，一方面加强工作的计划性，另一方面实现方便各方面掌握工程进展情况，突出控制点，加强信息沟通，减少遗漏事项；

此外，能进行实际与计划的对比，及时发现项目过程的问题情况，快速采取措施进行补救，满足业主方的进度要求。

4、工程竣工结算管理

项目的竣工财务决算是反馈最终项目产值情况的标准，为最后向业主收款提供强力有效的依据。

将结算结果及分类放入系统，一方面提高信息传递，能将洽商作为合同的补充，方便不同合约成本部人员随时查询对比分析，在合同执行过程中付款自动汇总数据，及时提供收付款决策支撑依据；

另一方面能让系统自动分类计算造价结果，简化劳动过程，规范成果，提高效率；还能将审计结果作为控制付款的最终依据。此外，将洽商文本放入系统，便于审计部门的监督管理。

雄盾建筑--PM2项目管理软件应用案例

一、客户介绍

四川雄盾建筑工程有限公司具一家专业从事建筑施工总承包的企业，为建筑业施工总承包贰级企业，具备房建、市政、公路、矿山建筑、装修装饰、钢结构、土方及基础施工资质。公司秉承诚信、安全、优质、高效的经营方针，不断强化内部管理，完善经营机制。实行董事会领导下的总经理负责制管理体系和项目经理承包制，职责分明，管理高效。建立了健全可靠的质量安全管理体系，符合GB/I9001-2000-ISO9001:2000质量体系标准。是四川省"AAA"会员单位和成都市建筑行业"诚信企业、"重合同，守信用单位"。

公司坚持"以人为本，科学管理，创新务实，诚信服务"的经营理念，以"顽强拼搏、求真务实、艰苦创业"的企业作风不断追求辉煌，朝着建设"管理科学，经营高效，行业优秀的工程总承包企业"的目标奋进。

二、管理难点

1.  各部门、项目人员之间的沟通协作不畅

雄盾公司从事的施工项目业务广泛，参与项目全过程管理的涉及市场拓展、成控、设计、招采、工程、安装、质安、财务等多个职能体系，每个部门及人员需要了解各项目各不同阶段的计划与进度情况，缺乏统一协作的项目资源数据管控平台，打通各个部门之间的壁垒，提升管理效率和质量。

2.  项目信息分散，不易管理和查找

建筑施工中，涉及到设计图纸、施工图纸、现场图、合同、报告、问题、处理方案、采购审批和付款审批等多种资料，项目管理人员在做相关决策时，很难获取所有的项目信息，只能根据搜集来的少量信息做管理决策。因为信息不完整，决策都有可能存在问题。

3.  无法远程随时管理施工现场

项目经理要了解工程进度和施工现场情况，需要去工地查看，缺少通过网络远程随时查看多个工地的施工日报、进度情况的途径，导致延缓了对项目的及时管理和指导。

4.  项目管理经验的积累和传承不便

建筑施工项目的流程、环节特别繁多，需要有丰富的项目管理经验才能做好，如何让长期积累、优化的项目管理经验，传承下去，做到项目流程化、标准化，不再担心人员的离职影响。

三、应用情况

1.  各职能体系的审批流程标准化

通过统一高效的协同办公模块，各职能部门和项目人员可实现各类事务的网上发起与审批，实现业务数据和单据的快速流转处理，解除时间、空间上的限制。

2.  项目的全生命周期管理

包含前期工作的管理组织、成本计划、技术编制、资料准备、质量管理、安全检查和现场勘验，施工阶段的实时进度，后期工作的成本审核、资料移交和工程交付。

根据任务和资源清单设置各任务的任务信息、前置任务、工程量等信息，当产生进度活动时，项目甘特图自动反映出来。

3.  物资的全过程动态管理

全面跟踪材料设备的需求、申请、采购、入库、领用、库存的状况，并结合退料、调拔、报废、盘点及时把控项目物资成本。通过丰富的查询报表实现了不同角度对项目材料设备的统计与分析。

4.  项目情况的跟踪与监督

通过项目工程进度、项目工作日志的填报，项目经理和领导能及时了解工程进度和施工现场情况。

5.  质量的控制管理

通过对质量管理过程中的问题进行记录，针对问题进行整改，实现建筑物质量符合设计文件、行业或企业的有关标准规范，技术标准满足建设单位要求的程度。

四、客户评价

自PM2项目管理系统试运行以来，通过公司各部门、项目部人员的有力执行和配合及邦永工程师们的全力支持和优化，在上线4个月后即取得显著效果，实现了对项目进度、物资、合同、成本、资金、质量等方面的全面管控，并积累了一套较为完善的可复制的项目运作模版，也为公司项目管理的全面信息化之路奠定了坚实深厚的基础。

                                                                                                                                                                                                                                            ----技术总工  黄泽忠