从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。

在对样件进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造，公司外设备订货、协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等。

在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。小批试生产之后要递交给客户进行评审批准，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。

在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，供给客户。经确认新产品即可批量生产。

产品研发项目的合理组合有利于研发项目组经理工作的展开和企业资源的有效配置。研发项目分组一般遵循以下四条原则:

1. 项目优先级。同组项目应具有相同的优先级，优先级指明了研发项目获取资源的先后顺序以及需要完成的先后顺序。

2. 产品类别。同一大类的产品分在一个研发组中有利于资源共享以及技术信息的交流。

3. 技术或资源需求相近。将技术或资源需求相近的研发项目分在一个项目组中，有利于技术成果的分享和资源在项目间的合理配置。

4. 项目管理的生命周期。同组的项目应具有相类似的生命周期。尽管不同的项目处于生命周期的不同阶段，由于相似的生命周期，所以仍具有统一制定计划与实施的基础。

现实情况中，某种新产品研发项目一通过立项准备上马实施，这时该选择哪个研发项目小组负责其具体实施，就需要对研发项目小组的相对有效性进行评价。我们可以通过对这些项目小组的历史情况来评定哪个项目小组最具有效性并对有效性排序在这之后就可以根据项目的复杂程度、急迫程度来分配任务。这样做可以最大程度的发挥企业的研发能量充分利用研发企业的研发资源。

项目管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。

项目管理是是讲时效的，产品研发过于设定时间，因时间参促，在新产品设计中就容易产生执行疏失多,许多内容无法充分落实验证，本来还有许多应该完善改进的地方未改善，产品就投入市场，后续会要带来许多问题。

项目管理的负责人非常重要，因技术研发特性，要挑选懂管理懂技术的人才难得，因技术项目管理负责人的权利及威望不足，号召力不够，有时也存在项目推动力不够的情况，项目完成质量差。并且实行项目管理，一个重要因素就是要考虑成本，但成本因各种因素很多达不到目标。

设计阶段

1.发掘所有可能之失效模式(D-FMEA)。
2.依固有的技术进行设计变更。
3.必要之处，采用可靠性高之零组件。
4.明确把握失效原因，并实施适当的改善。
5.零件安全之宽放确认。
6.寿命、性能、强度等之确认。

制造阶段

1.活用工程设计，进而改善制程上之弱点。
2.利用D-FMEA之过程制定必要之制程标准。

客户抱怨阶段

1.不同环境产生之失效，以FMEA克服。
2.不同使用法产生之失效，以FMEA克服。

BOM是新产品的一个重要组成部分，它是新产品的物料明细表。在产品研发整个管理流程上采用BOM表技术实现信息共享，各个部门根据权限可在共享盘上找到你需要的资料和信息，节省了许多精力和时间。