项目化管理工作开展的软硬兼施

 

"项目化是一个先进的理念,事实上只有9%的先进组织,理解并运用好它,并产生了高绩效。高绩效组织使得其从事工作的成功率达到89%以上,反之只有36%,后果就是造成超过12倍在时间、资源上的投入。

——PMI项目管理协会。

项目化可以简单的理解为将组织日常的工作任务,按照项目管理的思路、流程进行推进、完成的一种方法,核心点就是将项目管理的项目经理、立项、跨单位团队、里程碑、项目例会、相关者管理、风险管理、阶段评审、项目结案等理念方法或者工具运用到日常事务当中。区别于项目管理针对都是一些难度大,周期长,对组织战略影响大的项目,项目化管理更强调对日常事务性工作的管理优化,可以是项目管理理念渗透到日常工作的体现。

一般而言,实施项目化的工作需要具备几个前提:

一是复杂性,即工作是跨单位的,涉及多人参与的;

二是完成时间较长的,一般是超过1个月的(供参考);

三是属于组织内的重要事务工作。

项目化实施的流程,需要贯穿到日常,设定实施项目化的工作范畴,一旦属于此范畴内工作,触发流程:负责人提出,评估,通过后进行立项,并开展工作。如何进行开展项目化工作,可以从软硬两个方面进行入手,硬方面主要从人才培养方面、制度建设方面、组织架构方面入手,软方面主要从项目化的文化建设方面入手。

一、硬件。

1、将业务高手培养成项目经理。

一旦实施项目化,对主导工作的负责人培养项目管理方法和技巧,并能按照项目管理的“套路”带领团队完成工作就变得尤为重要,组织要摒弃业务高手就可以搞定一切的误区。

项目经理胜任力可以从四个技能方面入手,首先是自身的业务能力,其次是项目管理专业能力,第三是企业的流程能力,最后是软技能,尤其是项目管理需要对其进行系统的项目管理专业培训,参加项目管理的相关资质认证。项目化管理对负责人的要求比项目经理相对可以低一点,但四个方面缺一不可。

2、建立项目化体系制度。

制度建设可以按照工作全周期的思路进行开展,重点是要覆盖到工作实施的每个环节,使得有法可依,包括:项目化管理的规划制度,项目化的过程管理制度,项目化的结案制度,项目化的后评价制度,项目经理的考评制度。

3、建立项目化的组织架构。

组织需要设立专门的项目化推进小组,一般而言应直属组织高层,其核心是建立制度以及项目评价。在小组建立之初,更多的理清项目化实施的工作范围以及对工作项目化的有效性评估,以结果为导向。评价项目化后,组织的工作完成时间是否加快了,效率是否提升了,工作成果质量是否有保证了,整体的成本投入是否减少了,从中总结问题,并进行分析,优化项目化制度。项目化小组的组成包括信息管理员、流程管理员、项目管理专家等。

二、软件。

在组织营造项目化的氛围,通过一系列常态化的活动,包括项目化实施的软文推广,项目化的一些知识竞赛,项目化工作的论坛,项目化成果的推广大会,与其他组织的交流,发布项目化的一些宣传手册等等,在组织内形成“山雨欲来风满楼”的氛围。

项目化的实施,和组织其他管理变革一样,是自上而下的,要得到组织高层的支持,同时在实施过程中,要与实施单位保持良好的沟通,主动解决过程的问题,使得项目化能真正给大家带来好处,逐步建立强大的群众基础,生根发芽。