浅谈软件项目中的分组管理制度

 

本期项目管理软件官方为大家讲解软件项目中的分组管理制度:一个项目成员,对项目经理的安排的项目任务,可以参加,也可以以手中的工作为由推辞。技术处是一个职能型的单位,这就意味着项目组成员往往隶属于某一部门,手中有日常的工作任务。项目经理在这种职能式组织结构里,权力相对比较少,更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。

职能式组织结构里,项目经理可能除了需要对项目进行协调外,还有自己项目外的工作需要按时开展,也就是说,他的日常工作不仅仅是进行项目管理就可以了。技术处的项目实施不分白天、黑夜,项目经理要跟进测试、检查上线准备、控制软件版本、组织培训、协调相关人员、记录使用情况、撰写报告等,项目经理没有三头六臂,即使是超人也顶不住,更别说还有日常的部门工作、会议。

负责一个项目,就要承担与之相应的责任,承受的巨大压力,既有身体上的,也有精神上的。压力面前,有的人不是积极面对,而是选择逃避,“知道越少、参与越少,责任就越小”,站在旁边远远地旁观,有成绩了我就进来,出问题了就闪人,天大的事有项目经理扛着;有的人不说参加,也不说不参加,一有任务就找借口推脱,实在推不掉,就跟着,只看不说,不发表意见,你都不知道他来干什么的,稍一不留心,他就跑到一边歇着去了;有的人发现一点问题,就四处汇报,唯恐领导不知道他的功劳,把项目小组的团结抛到脑后;有的人有困难也不说,“沉默是金”,解决不了,就放在那儿,也不反映,急死你;也有的人想进步,抱怨在项目实施过程中,因为一直处于配合位置,没有机会发挥自己的能力,获得提升。

无规矩不成方圆,大到部门,小到项目组,都是这样。项目经理既不能选择一个团队,也不能辞退(从项目组)一个人,更不能要求部门给骨干成员加薪。项目经理能做什么,改变这种被动管理的局面?既要给大家一个发展的平台,也要管理好团队。项目分组管理制度,是我们项目小组,针对这些问题进行的初步尝试。

1、跟进实施组任务:项目启动前,与各应用部门沟通,检查上线准备情况,按需求分配项目组人手。项目实施中及时检查进展状况,实时调度人员。每日流程结束后,召集在场的项目组成员开项目小结会议,收集意见、问题、建议,整理成日进度报告。

2、软件版本控制内容:用表格及时记录每台机器软件版本。

3、测试组参与新版本软件的使用前测试,保证上线系统的基本稳定。测试时间一般在每天的下午4:00-6:00。

4、小组第一人为负责人员,测试组、版本控制组每周发一份报告。

5、所有报告请发到项目经理邮箱,并抄送到分管领导邮箱。

配套的措施有:

1、各小组工作要求要划分清楚,基本工作要流程化,落实到位。

2、要利用项目小组会议检查项目执行情况,交流经验,表扬先进,辅导项目的实施。

3、项目组工作也要计入个人年终考评,自己怎么讲没有用,看看项目进度报告,谁用心了,干了多少工作,一目了然。

4、加强项目小组内部了解,培养互相配合的精神。经常会有这样的现象:一个项目下来,甲、乙双方都有人连名字都叫不上,项目实施过程中相互能有多少配合、协调可想而知。在方法上,可以开展一些诸如登山、拓展、打球等互动式的活动。

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